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根据中信证券给出的这一预测，欧睿国际也做了更具体的测算：预计到2027年，中国运动服饰市场规模有望突破5500亿元，年复合增长率约为8.7%。
良好的市场前景必然导致运动鞋服品牌的市场地位不断调整。 从以安踏为主的国产品牌的强势崛起，以及耐克、阿迪达斯在中国市场的迅速停滞来看，国产品牌无疑实现了精彩的突破，重新点燃了大众对国产品牌的信心。
尽管大众期待国产品牌能够实现“虎上龙下”的未来，但在“翻身大方”之后，现在胜过过去。 但商战充满变数。 什么样的运动鞋服品牌才能赢得未来？ 答案必须根据品牌自身的策略和消费趋势来仔细探索。
01
塑造未来的关键见解
人们消费习惯的改变是一切消费趋势的基础。 这对于任何消费品牌的未来都是至关重要的洞察。
在消费复苏良好的背景下，国内运动鞋服市场的复苏趋势呈现出明显的K型分化迹象，即高收入群体青睐小众、高端、优质的商品和服务，而运动鞋服市场则呈现出明显的K型分化迹象。大众根据自己的标准选择产品。 品质优良、性价比高的商品和服务。 当涉及到更精准的消费行为层面时，K型分化的两端呈现出消费圈层分层、场景细分、功能专业化、表达个性化的多重趋势。
在这方面，很多品牌都面临着“上行”还是“下行”的选择。
比如阿迪达斯、耐克，在国产品牌的猛烈攻势下，纷纷走向“价格下行”，以拥抱更多大众消费者。
然而，在品牌调性上从未与大众消费者站在一起的阿迪达斯、耐克却收获了“折扣越多，买得越少”的“消费叛逆”。 2022年，国际运动品牌巨头耐克和阿迪达斯在大中华区的收入同比分别下降10.9%和30.9%。
另一方面，更加细分的新场景，让很多新兴品牌有了从细分赛道崛起的机会。
例如，它获得了众多中产阶级粉丝，并通过聚焦更细分的瑜伽场景来寻求高收入群体的青睐。
做一个细分运动品类的专业品牌，是突破蓬勃发展的运动鞋服市场并获得一定市场份额的良好切入点。 但这也意味着这样的品牌自然只能局限于“小而美”的低矮发展空间。
即使是这样的超级品类，上限也始终是有限的。 这从其推出跑鞋品类、通勤服饰、拓展男士消费群体等举措就可以看出，足见其突破细分赛道限制的迫切性。
同时，K型差异化消费趋势下，价格始终坚挺。 在库存压力下，折扣开始松动对高端消费群体的束缚。 公开数据显示，去年11月，平均折扣同比增加约470个基点。
这些原本应该沿着既定发展轨迹“向上走”的行业一线品牌，都做出了“向下走”的选择。 本质在于他们的品牌定位和发展战略。 他们一直只选择K字线。 一端。 在消费趋势急剧分化的当下，只抓住K型线一端的消费群体显然胜算不大。
这也是为什么在中国运动鞋服市场看似“根深蒂固”的阿迪达斯、耐克如今已经被采用多品牌策略、能够满足消费降级和消费升级需求的安踏全面超越。同一时间。
更适合未来发展的品牌战略也即将浮现：K字线的两端，两端。
02
困难但正确的“想要一切”
运动服饰品牌需要实现K线两端的全覆盖，多品牌才是顺应潮流的正确策略。
放眼各行各业，几乎没有哪个品牌能够同时在高端和大众市场“一应俱全”。 汽车行业最失败的案例之一就是大众辉腾。
在消费者的认知中，大众汽车的名字与其普通家用车的品牌定位相对应。 不过，走大众路线的大众汽车也想在高端汽车市场分得一杯羹，推出了堪比奔驰S级的辉腾。 最终造成了“有钱人不喜欢，喜欢的人买不起”的尴尬局面，以停产惨淡收场。
如果你想“拥有一切”，避免造成品牌定位和认知混乱，多品牌是唯一正确的做法。 就像丰田和雷克萨斯、玉兰油和SKII……
但这也是最难实施的策略。 毕竟，“知道”和“做”之间存在着巨大的鸿沟。
即使它像耐克、阿迪达斯一样强大，也很难说它在多品牌的道路上是成功的。
耐克有几大品牌：耐克、乔丹、匡威，但最知名的品牌仍然是耐克。 最成功的高端品牌乔丹，由于不断的“复制”，逐渐失去了品牌调性，走向没落； 而收购锐步的阿迪达斯则因锐步与阿迪达斯品牌不兼容而苦恼。 没有什么大的区别，让一步步“检查这一步”……
毕竟多品牌运营在定位、管理、运营上都有巨大的困难。 每个品牌对应不同的消费群体，对应不同的资源壁垒。 正因为如此，在运动鞋服行业，全球市场上只有VF和安踏两大集团，可以说是真正实行了多品牌战略。
对于站在K型分叉点的运动服饰品牌来说，从成功样本中寻找多品牌战略的底层逻辑，就意味着把握市场脉搏。
安踏集团已经成为业界争相学习和模仿的企业。
一是安踏主品牌凭借奥运心态和科技实力，实现了高端与大众市场的平衡。 在很多消费者的认知中，安踏是一个为奥运冠军制造装备的品牌。 这不仅使安踏品牌能够支撑高端路线，也为大众路线注入专业产品和实惠价格的感知。
另一个是安踏集团将百丽这个“危险”的斐乐变成了200亿的时尚运动标杆品牌。 如此成功的收购案例在全球鞋服企业的品牌收购案例中实属罕见且典型。
每个公司都想知道安踏有什么秘密。
仔细研究安踏集团收购Fila后的每一步，就会发现安踏集团在品牌定位、零售渠道、资源整合等方面几乎重塑了Fila。
一方面，安踏集团将Fila的定位聚焦于高端时尚，与安踏主品牌形成差异化； 另一方面，转变Fila直营模式，借力安踏集团在欧洲、日韩的销售。 多个设计研发基地的布局和渠道能力将在产品设计等方面进行相应调整。
对于一个定位时尚、需要紧跟潮流的运动品牌来说，创新的产品设计和能够快速响应市场消费趋势的直销模式是至关重要的重塑。 同样定位时尚运动品牌的Kappa，自2011年爆红后，持续走下坡路。 这是因为长期以来产品创新薄弱、依赖经销商渠道造成的弊端。
Fila不仅完全避免了Kappa踩过的陷阱，安踏集团也可以在、Colon、Amer等不同定位的品牌上复制Fila的成功经验。
而且，对于安踏集团来说，拥有的品牌越多，越能更好地发展其在多品牌管理、零售管理和资源整合方面的核心能力，这样安踏集团才能始终让新品牌获得成功。
正是基于这样的能力和信心，安踏集团近期收购了专为亚洲女性打造的运动服饰品牌MAIA，完成集团女性业务板块的拼图。 这意味着，在我们还在探索更多消费场景的同时，我们的核心业务却遭遇了“集团军作战”的MAIA。
总体而言，如何实施符合消费趋势的多品牌战略？ 从安踏集团的案例分析出的答案很简单，就是“多品牌协同管理能力”、“多品牌零售运营能力”、“全球化运营”。 和资源整合能力”，但从宏观逻辑来看，未来我们还是会回到那句话。“知”与“做”之间存在着巨大的差距，这也是能够拉大差距的本质。品牌和企业。
03
中国品牌又向前迈进了一步
“困难但正确”的多品牌战略，作为中国企业，安踏集团能够成功。 除了与VF集团一起成为全球运动鞋服市场的学习案例外，更大的意义是宣告中国运动鞋服品牌在各个意义上都实现了自力更生、自力更生。
从行业宏观来看，整体市场集中度不断降低。 而且，国外品牌的行业集中度正在不断被中国品牌稀释。 以安踏为主的国内品牌利用这一趋势实现了市场份额的增加。
公开数据显示，2019年至2022年，中国运动鞋服市场CR5下降至57%。 从个别品牌的市场份额来看，耐克从19%下降到16%； 阿迪达斯从19%下降到11%，而安踏集团旗下品牌则从14.8%上升到19.5%。
就是这样一组对比数据，并不能称之为“悬殊”，但以安踏为主的国产品牌却用了数十年的时间，才逐渐松开了耐克、阿迪达斯在中国市场的追随。
庆幸的是，在如今K型差异化消费趋势下，市场对国产品牌将更多稀释外资品牌的市场份额有非常强烈的信心。
因为从品牌案例来看，多品牌之路虽然艰难却是正确的，安踏集团作为国产品牌的代表不仅成功了，而且表现出了比威富集团更强的发展韧性，能够为品牌的发展提供真正的解决方案。其他国产品牌的转型。 一个可以作为参考、可复制的样本。
VF公司近年来一直处于业绩低迷时期。 对此，广科管理咨询首席策略师沉萌给出了直击问题根源的观点：“VF集团的模式并不注重品牌价值的培育和增长，而只重视品牌作为经营性资产，通过并购不断调整资产组合，所以更多的是消耗品牌价值的存量，在消费与投资之间追求回报。”
相比之下，能够准确定位并重塑品牌的安踏集团显然是更值得学习的榜样。 因此，正在崛起路上的李宁、特步、361°等国产品牌，都在虔诚地学习安踏的多品牌管理方法论。
例如，长期遵循单品牌策略的李宁，在推出中国李宁高端线后，开启了安踏式的多品牌之路，但并未取得预期效果。 更多的消费者圈子。
特步选择向安踏学习，并没有经历李宁的“纠缠”。 收购索康尼、收购迈勒、盖世威、帕拉丁……特步一直追随安踏，效仿。 或许，这也是特步能够与361°、鸿星尔克等品牌竞争，成为行业第三大玩家的原因之一。
过去几十年，中国运动鞋服经历了从无到有、从有到更多、从更多到更好的不断升级进化过程。 如今，在国产品牌仍需集体崛起、整体崛起的现状下，面对动荡的市场，探路者看到趋势、释放信号，学习就是进步。
在良好的市场前景和发展环境下，中国品牌在全球市场的领先地位越来越明显。 作为引领者和探索者，安踏有意愿、有责任引领中国品牌赢得未来。
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