微商网报告：
更重要的是，C端数据将倒逼M端进行产线柔性改造，引发柔性革命。 这正是国际大品牌的梦想，也顺应了市场需求。
听起来很美好，但事实是这样吗？
M终端嗅到了消费者的气息
亚洲最大的牛仔裤制造商宝发纺织服饰园区向东一小时车程，就是格力电器的总部。 “我们隔壁就是格力电器。”宝发产品总监罗宏伟总是这样介绍。 他很羡慕格力的品牌力。
亚洲知名牛仔裤制造商、宝发纺织服饰董事长钟永强。资料来源：受访者提供
钟永强担任宝发董事长。 他于1992年创业，2005年将工厂从澳门迁至广东江门。占地150英亩的园区支持生产诸如、、Levi's等知名品牌的牛仔裤。 他一直在尝试推出自己的品牌，先是开了一家网上商店，后来又在北京开了5家线下店，但都以失败告终。
2015年，创新C2M模式的 Mall成立不到一年，创始人毕升邀请钟永强在 Mall开店。 “大牌品质，出厂价格”是必要的口号，也是吸引钟永强的地方。 他推出了该品牌，并成为首批进驻必要商场的 4 家工厂之一。
钟永强很快就意识到了其中的不同。 过去，他们为大品牌代工时，只专注于生产。 现在他们不仅要根据中国消费者的体型生产牛仔裤，还要不断创造流行款式。 “我们从来没有像现在这样清晰地闻到过消费者的气息。” 罗宏伟说道。
2018年，宝发在必备商城的销售额达到3000万元以上。 虽然在6亿元总收入中所占比例较小，但自2015年以来每年都以20%以上的速度增长。
目前，必需品商城的产品总共涉及25个行业，其中很多产品都有一个共同点，那就是生产端和消费端之间环节较多，大部分利润都被商家拿走了。中间环节。 因此，必需品商城合伙人程建勇在选择行业和合作工厂时，关键是看能省掉多少中间环节，因为这决定了厂家和消费者的利润空间。
眼镜行业极为典型。 在眼镜店，一副近视眼镜要几千块钱，与成本严重偏差。 由于价格昂贵，很多人不定期验光，不经常戴眼镜。 2015年初，毕升找到时悦眼镜，邀请其入驻必要商场。 世悦光学是全球最大眼镜公司法国依视路的镜片供应商。 位于中国镜片之都江西丹阳，世界50%的镜片、中国80%的镜片产自这里。
习惯了代工的世越对此不感兴趣。 最终，毕升的一次次拜访，让这位80后世越的“小老板”王翔宇留下了深刻的印象。 他们联手成立Must-Kan ，为重要客户打造“必备”品牌。
“必备”的近视眼镜必要时只要169元，但如果在眼镜店卖的话就要600多元，如果贴牌则要2000多元。 不过都是世越生产的，成本和质量都是一样的。 。
由于高品质和低价格，必须看到快速增长。 2018年，必看页面转化率升至10%，复购率达到48%，销售收入突破4000万元，占时阅总收入的8%。 今年预计将达到8000万元。 比看CEO王盼盼表示，短短四年时间，比看的销售额已与成立于1992年的千叶眼镜相当，是西南地区最大的连锁眼镜店，拥有300多家实体店。
柔性革命有多难？
与世越不同的是，很多行业都需要灵活改造生产线来满足必要的订单，这对于习惯于大批量订单的制造商来说无异于一场革命。
柔性生产并不是一个新概念，它是由福特汽车公司在20世纪20年代发明的。
事实上，当必需品诞生时，消费者对个性化小批量的需求就已方兴未艾。 2015年，钟永强发现，大品牌的订单总数不小，但订单却越来越小——10万件的大订单消失了，3000件才算大订单，更多的是几百件或甚至更小。 对于订单来说，“小单快回报”已成为趋势。
已经被电商渗透的毕升更是热衷于此。 对于小订单的快速回报，最直接的挑战是如何处理库存。 当品牌向上转移库存压力时，生产方有办法消除库存吗？
生产销售后，库存不可避免； 但反过来说，先下订单再生产，即C2M模式可以实现零库存。 思绪清晰后，2014年，毕升出售了B2C电商公司，成立了基于C2M模式的新型电商平台 Mall。
毕升的盘算是，需要以低交易佣金吸引大牌整车厂，利用大牌整车厂的制造品质吸引升级消费者下单，然后精准地将必要的订单传递给制造工厂进行销售和销售。确定生产，帮助它们消失。 库存，三个世界中最好的。
理想很丰满，现实很骨感。 毕升用了17个月的时间，飞行了数十万公里，喝了数百公斤的白酒，才招到了前四家制造商。
入驻后的挑战更大。毕胜和主机厂需要面对的是，如何从一次接一万到两万件订单、需要一两个月生产的习惯，转变为接单一次 30 到 50 件，必要时在几天内完成。 模型？
宝发开始尝试。 幸运的是，他们在2005年就安装了ERP系统，通过一些调整，就可以连接必要商场的后台数据，并相应地实时调整生产任务。 然而中国服装厂家，当订单不断变小时，如何防止因规模效应缩小而导致成本上升？
聪明的钟永强并没有花大钱进行智能化升级，而是依靠柔性生产线来平衡柔性化和标准化。 比如，他把原来80人一组、长100米的直线型生产线改成了20人一组、周长15米的U型生产线。 这样，整体流程没有改变，工人们从做一道工序变成了做四道工序。 工艺流程，生产成本显着降低。
中国最大的女装制造商汉帛集团则是另一个故事。
海虹老人CEO高敏出生于20世纪80年代。 他在美国学习了六年，在香港工作了两年。 2011年父亲去世后，他回到杭州接管家族生意。 2016年，高敏决定与合作，一场柔性生产的硬仗随之打响。
过去与H&M、Zara等大品牌合作时，的订单交货时间通常为一个半月至三个月。 必要的订单交付周期为7至10天，每天都必须收集新订单才能完成生产。 汉博的产品包括连衣裙、大衣、夹克等十几种款式，包括H型、
“没人愿意当厂长，那我就自己来做吧。” 海虹老人集团智能制造业务负责人吴巧辉回忆说，“每个月都有团队领导辞职，新的工作方式实在令人沮丧。”
“灵活性的关键在于人，否则设备再高也没用。” 高敏说道。 柔性生产实际上是流程再造，是人、机器（机器）、材料（材料）的重新组合。 传统生产线上，机器和工人的位置是固定的，每个人负责固定的工序； 在柔性生产线上，机器不动，工人根据PAD上的指令和流程走动，照顾多道工序，增加了使用空间。
服装厂的主要设备是缝纫机。 汉博拥有缝纫机10000台。 如果全部更换为最新的数控缝纫机，则需要投资1亿多元。 他们选择对旧机器进行改造，铺设网关网线，将缝纫机连接到网络，在缝纫机下方安装传感器来收集数据，并在缝纫机上安装PAD来显示数据。 改装费加上运行维护费每年只需1600元，就能达到数控缝纫机的效果。
协调工人的灵活工作是与缝纫机连接的智能设备。 设备显示屏显示所有服装款式的生产说明和工艺步骤。来源：受访者提供
经过两年的磨合，汉博工人已经完全适应了C2M模式，可以快速完成少至50件的订单。
“所有的变化都在一年内回来了。” 高敏惊喜地发现，很多大品牌都在寻找柔性供应链，曾经流向东南亚的订单开始回流。
因为柔性生产革命，2018年高敏受邀加入由全球六家核心供应商组成的H&M战略顾问团。此前，海虹老人与H&M合作已有27年，而海虹老人管理层从未进入过这个顾问团。 。 “比这更重要的是，探索C2M2C模式是可能的、也是必要的。” 高敏说道。
（商场必备供应商汉帛集团生产线上的电子标牌。摄影/本报记者吴琼）
以人为本的生产平台
毕升不喜欢被称为电子商务公司。 他认为，必要的商城是一个“以人为本的生产平台”。 人们是消费者。 他们通过必要的平台将需求传递给优质制造商，驱动他们灵活生产。 然后制造商向消费者提供高质量的产品。
“这五年来中国服装厂家，我们做了一件事：以出厂价把大品牌的品质带给消费者。”毕胜说。
从价格上看，必备商城上的商品采用成本定价方式。 产品价格=BOM价格（原材料、人工、技术）+物流费+工厂毛利+平台扣分。 其中，平台扣分为售价的2%至15%。 % 有所不同。 商城上的商品按照用户评价排序，不进行竞价排名。 建厂成本不到大型电商平台的40%。
从质量的角度来看，有两项措施是必要的。 首先， Mall将每个品类的供应商数量控制在2至3家。与天猫、京东等拥有数百万卖家的平台相比， 无需担心促销，只需要专心做产品即可。好的产品。 能。
其次，与其他精品电商建立了庞大的自建质控团队却常常对产品质量失控不同，需要采取的是“控制两端、放开中间”的质控策略。 一端是入口。 制造商必须满足56项标准，包括“必须服务过国际一线品牌”、“必须具备自主产品开发设计能力”等，如果其中任何一项不满足，将无法进入必要的商城; 另一端是出口。 也就是说，如有必要，任何差评率超过0.75%的产品将被强制下架。
放开中间，就意味着把生产环节留给厂家。 “我不可能比老钟（永强）知道怎么做牛仔裤更好。”毕胜说，但如果有必要，他可以和工厂一起探讨生产流程的优化，通过目标改造工厂和工厂。管理和自行开发的智能云制造系统。 渠道的利益关系促使工厂将线性管理细化为模块化管理，实现生产步骤的灵活跳跃，提高生产精度。
像江门宝发、丹阳世越、杭州汉博等，200家长期隐藏在国际品牌背后的具有高品质制造能力的中国大型工厂，正在被一线商场C2M模式引发的柔性革命所改变。 必要的模式不仅为制造企业提供了新的可能性，也给巨头林立的电商行业提供了新的发展思路。
C2M模式在工业互联网背景下蓬勃发展。 工业互联网的核心是连接人、数据和机器，结合软件和大数据分析来重构产业结构，为制造商和客户带来前所未有的解决方案。
今年的政府工作报告指出，建设工业互联网，拓展智能+，赋能制造业转型升级。 据全球第二大市场研究机构初步统计，2018年全球工业互联网平台市场规模约为32.7亿美元，未来五年平均增速预计将超过33%。
C2M的春天才刚刚开始。 “但如果你走正确的道路，你就会得到好的回报。” 毕升说道。
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